硅谷中，风险资本与被投公司的结合，多数都是从私人交情发展而来的。2001年，一家刚刚崭露头角的软件公司的创始人兼首席执行官想寻求风险资本融资。他找到了一个老朋友，以前的同事，这个人现在任职于一家颇为知名的风险投资企业。这家风险资本认为眼前的这个企业家已经用其软件使用许可证的销售规模证明了自己在这一领域的实力。并且，他还是个很有个人魅力，演讲口才，以及深厚专业功底的行业专家。这家企业的管理团队，都是CEO精心挑选的好朋友——他们确实造出了非常优秀的软件产品。
    4年中，这家公司从两家风险投资公司融资2100万美元，并开始取得一定的进步。公司技术开发成功，还因此锁定了三个大客户。如此优秀的销售业绩帮助公司获得新一轮融资，从而使融资总数提高到3000万美元，并且第三个风险投资人加入到公司董事会。这轮融资结束后，新的风险投资人注意到公司CEO的某些行为模式让他有些担忧。这名首席执行官对于许多常见的商业问题反应过于激烈，似乎他将这些问题都看成了挑战。并且，他因此为自己要求额外的股权以及大幅提高现金奖金。这两项要求均明显高于市场平均水平，而当这个新风险投资人质疑它们是否合适时，首席执行官显得很愤怒。这些都是被投公司的经营将要发生持续恶化的早期信号。
    新风险投资人勉强同意了新的奖金计划。之后不久，该公司第一次出现销售低于预期的情况。还有一些迹象显示新客户在减少。与此同时，公司的销售副总提出辞职，在离开时他向董事会透露了自己对公司产品营销策略和首席执行官领导能力的深切担忧。这位销售副总还说，现在首席执行官很少来办公室，也很少召开员工会议。后来董事会按这个意见批评了首席执行官，但他似乎没有意识到公司内部存在的问题的严重性。并且将公司业绩下降的责任，归咎于其他成员，包括刚刚辞职的销售副总。
    该公司试看研发新产品，但是销售情况并没有得到改善。为了让董事会意识到公司真地遇到了问题，最后进入的风险投资人力劝董事会与首席执行官直接交锋。然而，首席执行官的反应是，他威胁说要立即辞职并带走他手下的一批雇员。其他的投资者担心这种集体出走的发生，表示只有当首席执行官主动提出辞职时，他们才会考虑更换CEO人选。接着，首席执行官建议卖掉公司。新进入的风险投资人强调说，除非公司销售情况好转，并且产品线得到改善，否则风险资本将不会退出。虽然三位创投董事中有两位赞同更換CEO，但领投人仍然支持这位首席执行官并拒绝这种提法。没有他的投票，董事会就不能通过更换CEO的决议。在这之后的10个月里，双方的僵持严重影响了公司的经营并削弱了各方面进步的动力。一年之后，公司的情况依然没有得到任何实质性的改善，首席执行官终于承认他需要帮助，并主动要求辞职。虽然新的首席执行官很快就上马了，但是公司的命运仍然很不明朗。
    上面的故事是真实的，更是惊人的常见。被投企业的早期发展阶段就如同一段刚刚开始的恋情，狂热而令人兴奋。公司创始人对自己的创意充满激情，热切地希望它能成真。这时候，他遇见了一位风险投资人，这个人愿意为他的“点子”投资。他们对话的焦点集中于首席执行官的实力，成就和对未来的设想。创始人期望一个完美的结合——他（或她）的资产、技术专长和／或市场知识被风险投资人所认可，并由此获得一笔数额巨大的投资以及自身的丰厚报酬。注资完成以后，风险投资人加入公司董事会，公司创始人向他的管理团队保证，在公司长远发展这个重要问题上，董事会和口他本人的想法是完全一致的。
    但正如人们常见的，这些曾经融洽关系往往会走向破裂。虽然有诸如比尔·盖茨和
迈克尔，戴尔这样传奇般的企业家从创立公司开始一路带领公司走向伟大的成功，但是几乎三分之二的被投企业都更换过它们的首任首席执行官。
    高管更迭几乎已经成为被投企业命运的一部分，因此，风险投资人和创业者都必须认真对待这个挑战，开诚布公地讨论遇到的问题，并且帮助创业者认识到其在公司中最佳定位。通常，一个创业者可能具有很多方面的特质，比如专注力、与核心技术人员的融洽关系、甚至还可能具有募集资金的天赋。但是，创业者的这些能力很少能同样有效地运用到以销售为导向的具体工作中去，而这却是企业发展壮大所必须的。创立者头脑中的战略往往是单纯的，它必须接受重新修订或者扩展以适应市场现实。著名变革管理顾问Dell Larcen指出，“初始CEO让产品问世，但是很少有人能够应付产品上市之后的挑战”。
    因此，风险投资人就必须肩负起这个重担。他们不仅要在第一时间发现问题，而且还要发起并操刀CEO更迭的整个过程。有人甚至认为，这是风险投资人作为董事会成员对被投企业作出的惟一重要贡献。然而，由于风险投资公司和创立时的CEO一般都会对企业抱有不切实际的期望，于是董事会常常忽视CEO需要变更的早期信号。更换创立时的CEO经常是一个充满愤怒、不和和反对的过程。正因为此，在这一过程中，公司的资源，时间和人才很可能被不必要地消耗。
    在前文的例子中，我们可以发现几个具体的问题：CEO领导不力，董事会不能达成共识，以及创始人对自身报酬的不切实际的期望。但是，我们还是可以从这个例子中得出两点教训，这些教训广泛适用于被投企业，不局限于个人关系并且有具体的适用情境。
    第一个教训是，由于很少有CEO能够像比尔·盖茨那样一路带领企业走向成功，所以风险投资人需要采取积极主动的态度，从第一天开始就做好将来要更换CEO的预期。这就意味着风险投资人要和CEO开诚布公地讨论他（她）的优势和劣势，持续地评估CEO的表现，并且与创始CEO建立一种超越管理变化的关系，开创一种双赢的局面。这样做的结果是，创业者将在公司中找到新的角色，继续为公司贡献自己的力量。
    第二个教训是，多数情况下董事会都会忽视CEO更迭的早期信号。相反，他们后来发现自己必须与CEO、日常运作的问题以及董事会里的人际关系变化进行斗争。有经验的风险投资人应该以一个投资者的身份，为董事会带来有价值的认知和行为模式。