对于创业者来说，创业的第一步不是注册公司，而是搭建核心团队。核心团队，往往也是股东团队，不仅涉及公司创始期的核心执行人员，还牵涉到公司的股权所有者，对于企业的成败有至关重要的作用。而且很多VC，天使投资人，都把团队看做是否投资的核心要素，所以很多人说，核心团队的搭建，决定了企业的未来。我在这里结合自己的创业经验，谈一谈个人看法，有些观点，是从实践中领悟的，仅供大家参考。
1、理想的团队很难一次成型
大家可能会听到类似“团队之间性格要互补，能力要互补，资源要互补”的话，或者有 “刘关张团队”、 “西游记团队”的比喻。我想说的是，其实理想的团队很难遇到。“刘关张”团队强调领袖的魅力，团队成员的执行力；“西游记团队”强调团队成员能力的互补。但在创业初期，你能找到的团队真的有这么理想吗？如果没有这样的团队，就不创业了？或者为了理想团队而去刻意搭建？
我认识一个成功的创业者，他创业的时候，就是一个人，招募的第一个是人力资源经理。然后让人力资源经理开始为他招募其他的成员。后来做的也非常成功。我特意举这个例子，是为了说明——人力资源也是市场，要学会用市场的力量去换回你要的人才。如果创业的时候，有理想团队固然是好，没有也不用觉得干不成。好的人才都是共性的，一个好的人才，不会因为之前不认识你，绩效就很差，坏的人才也不会因为之前认识你绩效就好。
对于人才来说，主要看2点：1）项目本身非常关键，所谓“无粮不聚兵”，好的人才一定是趋向好的项目的；2）老板的品格，包括人品和格局。优秀的核心团队，往往不是一开始就具备，而是在起航后逐步聚集的。这倒是比较现实，也比较能复制。
我这里给出一个最低标准的早期团队：
1） 三观相近，意见易于统一，执行力强
创业初期的决策效率要远比决策质量重要。即便一个决策是错误的，也要执行，快速失败，快速回头。创业的最大成本是时间，而不是金钱。那难道就不要集思广益来提高决策质量了？其实创业初期的老板的方向是关键，老板的方向是偏的，团队再民主也没什么用。以后企业做大了，决策的质量就比效率更重要了，那个时候的团队就要求互补、分享、民主。在创业早期如此凶险的情况下，谈民主其实是很奢侈的。
2） 团队成员要大度
创业初期，核心团队基本是“过劳模”状态，所谓创业维艰，如果团队斤斤计较，会造成很大的内耗。大家都能大度一些，不计较，可以集中精力解决问题。
3） 正规军文化
不要求每个成员都有留学背景、500强经验，但是团队成员要尊重这种“正规军文化”，就是说，你自己可以不是正规军，但是你不能瞧不起正规军。企业初创期无论是管理、规模都比较简单，灵活一点当然是可以的，但是一旦和竞争对手正式PK的时候，没有正规军的那套运筹帷幄，排兵布阵的方法，是绝无取胜可能的。
创业初期，如果你有一只这样的团队，就大胆起航吧。在行驶过程中，不要忘记了海纳百川，各种人才进行搭配和互补。因为大部分老板就是这么干的，只是他们没有到处宣传自己罢了。
2、核心团队的股份比例与人员搭配
我这里给出一个我实践下来，认为比较好的股权方案：
1）股东的构成
股东太多意见不容易取得一致，以后融资的时候，投资人一看股权太分散，也觉得企业难以达成一致战略。比较建议的股权比例是5:2:2:1。大股东50%或者51%，控股。负责外部（比如市场、销售）和内部（比如研发、运营）的股东各20%，另外10%奖励团队的其他骨干。这个比例没有固定的模式，但尽量类似这样分配。
2）对管理团队的股份激励
我这里讲的管理团队，是指没有出资，但因为贡献突出，能力优秀而需要给予股权激励的人。我经常看到很多团队有给“干股”或者技术“入股”的现象，我实践下来，不是很提倡这种做法。我建议对于优秀的管理者，还是用期权的方式激励，并且这个股份，还是主张花一点钱购买。因为管理者真正出了资，才会觉得和企业亲如一家，如果没有出资，总觉得离开的成本不是很大。毕竟爆炸性增长的企业没有那么多，企业到了一定的时间就会进入稳定发展期，让管理者象征性的出一点资，也是增强主人翁意识的一种方法。对管理者来说，以后在心态上也和其他股东好相处，不会觉得这个股份好像是被赠予的而低老股东一等，工作起来名正言顺，对各种战略的讨论以及目标的制定也很有帮助。
3、善待每个成员
我经常听到创业者里有人类似这样调侃：”某某就是做技术的，他就喜欢天天写程序“，其实无论是主外的销售人员还是主内的技术人员，都有自己的不容易。我这里总结了这两个岗位的不容易，供大家参考。
1） 销售线的人员
销售人员多数情况比较风光，因为他们和市场接触，公司里面往往要听他们的意见做很多决定。但是销售人员的也有很多痛苦：
i） 青春饭。销售人员天天在外面跑，真正谈的上实打实的技能不多。一旦过了35，还在外面风吹日晒跑业务，身体上吃不消，面子也不好看。
ii） 业绩带不走。很多人认为销售跳槽，就会把业务带走，那真是太小看现在企业的管理水平了。不要说优秀的企业，就是稳定的企业都会采取一系列的方法来把客户沉淀在公司层面上。这造成其实销售比技术稳定（这个只有经营过企业的人才知道）。技术人员的核心价值在自己身上，跳槽不贬值，销售人员一旦换工作往往意味着重新开始。
2） 研发线的人员
i） 生活枯燥。都是大好年华，研发人员就真的愿意天天抱着电脑谈恋爱，想想都不现实。
ii） 晋升通道狭窄。销售线的人员做出成绩相对比较快，研发线上的人员的成绩相对没有那么明显，要获得晋升那真是一行行代码敲出来的，而且时间比较慢。华为不是有句话吗：板凳要坐十年冷。想想就知道了。
其他岗位我就不一一列举了。我写这些的目的，是说核心团队以及核心团队下面管理的成员，每个人都不容易，都有自己的痛苦和追求。作为创业者，要对人的痛苦、欲望非常了解。能改善的尽量改善，不能改善的至少要体察入微。真心对待每个成员，大家是能感受到的。在设计公司的制度、激励方面，要充分考虑到这些成员有自己的追求，给大家明确的可以改进自己处境的一条上升通道。底层员工安定了，核心团队也就安定了，核心团队安定了，公司也就安定了。心定下来，才能发展。
4、团队意见如何达成一致
我想了很久，沟通的技巧？开会的艺术？后来看变形金刚4擎天柱出来后，汽车人瞬间同仇敌忾。其实这就是领袖要去做的事情。擎天柱那种老大的魅力，需要很长时间去修炼，的确不容易，但是谁叫你是创业者呢？
作者：王浩
微信号：hiram168
