创业者如何搭建核心团队

2014-08-13 经营管理

展示量: 3409



    对于创业者来说,创业的第一步不是注册公司,而是搭建核心团队。核心团队,往往也是股东团队,不仅涉及公司创始期的核心执行人员,还牵涉到公司的股权所有者,对于企业的成败有至关重要的作用。而且很多VC,天使投资人,都把团队看做是否投资的核心要素,所以很多人说,核心团队的搭建,决定了企业的未来。我在这里结合自己的创业经验,谈一谈个人看法,有些观点,是从实践中领悟的,仅供大家参考。
1、理想的团队很难一次成型
    大家可能会听到类似“团队之间性格要互补,能力要互补,资源要互补”的话,或者有 “刘关张团队”、 “西游记团队”的比喻。我想说的是,其实理想的团队很难遇到。“刘关张”团队强调领袖的魅力,团队成员的执行力;“西游记团队”强调团队成员能力的互补。但在创业初期,你能找到的团队真的有这么理想吗?如果没有这样的团队,就不创业了?或者为了理想团队而去刻意搭建?
    我认识一个成功的创业者,他创业的时候,就是一个人,招募的第一个是人力资源经理。然后让人力资源经理开始为他招募其他的成员。后来做的也非常成功。我特意举这个例子,是为了说明——人力资源也是市场,要学会用市场的力量去换回你要的人才。如果创业的时候,有理想团队固然是好,没有也不用觉得干不成。好的人才都是共性的,一个好的人才,不会因为之前不认识你,绩效就很差,坏的人才也不会因为之前认识你绩效就好。
    对于人才来说,主要看2点:1)项目本身非常关键,所谓“无粮不聚兵”,好的人才一定是趋向好的项目的;2)老板的品格,包括人品和格局。优秀的核心团队,往往不是一开始就具备,而是在起航后逐步聚集的。这倒是比较现实,也比较能复制。
    我这里给出一个最低标准的早期团队:
1) 三观相近,意见易于统一,执行力强
    创业初期的决策效率要远比决策质量重要。即便一个决策是错误的,也要执行,快速失败,快速回头。创业的最大成本是时间,而不是金钱。那难道就不要集思广益来提高决策质量了?其实创业初期的老板的方向是关键,老板的方向是偏的,团队再民主也没什么用。以后企业做大了,决策的质量就比效率更重要了,那个时候的团队就要求互补、分享、民主。在创业早期如此凶险的情况下,谈民主其实是很奢侈的。
2) 团队成员要大度
    创业初期,核心团队基本是“过劳模”状态,所谓创业维艰,如果团队斤斤计较,会造成很大的内耗。大家都能大度一些,不计较,可以集中精力解决问题。
3) 正规军文化
    不要求每个成员都有留学背景、500强经验,但是团队成员要尊重这种“正规军文化”,就是说,你自己可以不是正规军,但是你不能瞧不起正规军。企业初创期无论是管理、规模都比较简单,灵活一点当然是可以的,但是一旦和竞争对手正式PK的时候,没有正规军的那套运筹帷幄,排兵布阵的方法,是绝无取胜可能的。
    创业初期,如果你有一只这样的团队,就大胆起航吧。在行驶过程中,不要忘记了海纳百川,各种人才进行搭配和互补。因为大部分老板就是这么干的,只是他们没有到处宣传自己罢了。


2、核心团队的股份比例与人员搭配
    我这里给出一个我实践下来,认为比较好的股权方案:
1)股东的构成
    股东太多意见不容易取得一致,以后融资的时候,投资人一看股权太分散,也觉得企业难以达成一致战略。比较建议的股权比例是5:2:2:1。大股东50%或者51%,控股。负责外部(比如市场、销售)和内部(比如研发、运营)的股东各20%,另外10%奖励团队的其他骨干。这个比例没有固定的模式,但尽量类似这样分配。
2)对管理团队的股份激励
    我这里讲的管理团队,是指没有出资,但因为贡献突出,能力优秀而需要给予股权激励的人。我经常看到很多团队有给“干股”或者技术“入股”的现象,我实践下来,不是很提倡这种做法。我建议对于优秀的管理者,还是用期权的方式激励,并且这个股份,还是主张花一点钱购买。因为管理者真正出了资,才会觉得和企业亲如一家,如果没有出资,总觉得离开的成本不是很大。毕竟爆炸性增长的企业没有那么多,企业到了一定的时间就会进入稳定发展期,让管理者象征性的出一点资,也是增强主人翁意识的一种方法。对管理者来说,以后在心态上也和其他股东好相处,不会觉得这个股份好像是被赠予的而低老股东一等,工作起来名正言顺,对各种战略的讨论以及目标的制定也很有帮助。


3、善待每个成员
    我经常听到创业者里有人类似这样调侃:”某某就是做技术的,他就喜欢天天写程序“,其实无论是主外的销售人员还是主内的技术人员,都有自己的不容易。我这里总结了这两个岗位的不容易,供大家参考。
1) 销售线的人员
    销售人员多数情况比较风光,因为他们和市场接触,公司里面往往要听他们的意见做很多决定。但是销售人员的也有很多痛苦:
i) 青春饭。销售人员天天在外面跑,真正谈的上实打实的技能不多。一旦过了35,还在外面风吹日晒跑业务,身体上吃不消,面子也不好看。
ii) 业绩带不走。很多人认为销售跳槽,就会把业务带走,那真是太小看现在企业的管理水平了。不要说优秀的企业,就是稳定的企业都会采取一系列的方法来把客户沉淀在公司层面上。这造成其实销售比技术稳定(这个只有经营过企业的人才知道)。技术人员的核心价值在自己身上,跳槽不贬值,销售人员一旦换工作往往意味着重新开始。

2) 研发线的人员
i) 生活枯燥。都是大好年华,研发人员就真的愿意天天抱着电脑谈恋爱,想想都不现实。
ii) 晋升通道狭窄。销售线的人员做出成绩相对比较快,研发线上的人员的成绩相对没有那么明显,要获得晋升那真是一行行代码敲出来的,而且时间比较慢。华为不是有句话吗:板凳要坐十年冷。想想就知道了。

    其他岗位我就不一一列举了。我写这些的目的,是说核心团队以及核心团队下面管理的成员,每个人都不容易,都有自己的痛苦和追求。作为创业者,要对人的痛苦、欲望非常了解。能改善的尽量改善,不能改善的至少要体察入微。真心对待每个成员,大家是能感受到的。在设计公司的制度、激励方面,要充分考虑到这些成员有自己的追求,给大家明确的可以改进自己处境的一条上升通道。底层员工安定了,核心团队也就安定了,核心团队安定了,公司也就安定了。心定下来,才能发展。


4、团队意见如何达成一致
    我想了很久,沟通的技巧?开会的艺术?后来看变形金刚4擎天柱出来后,汽车人瞬间同仇敌忾。其实这就是领袖要去做的事情。擎天柱那种老大的魅力,需要很长时间去修炼,的确不容易,但是谁叫你是创业者呢?

作者:王浩 
微信号:hiram168


 


Copyright©创投数据库 ALL Rights Reserved        沪ICP备17005139号