据报道，第一次寻求并购重组的对象是件费心费力，但期待和风险并存的一件事。每家企业的核心目标之一就是发展，够颠覆现状的也许只有做出正确的并购决策了。此外，并购重组的成功率并不高。研究表明，三次并购重组中有两次可能失败。那么如何保证第一次并购重组尝试能够初战告捷呢?
 

　　对于并购重组将如何为企业增值，一份商业计划书首先应当具体、清晰地进行阐述。此外，还应该蕴含具体目标有助于推进总体战略。而且能够对并购重组目标达成一致的认识是领导团队中的每一个人所需要做的。一切并购活动以及并购重组后事宜的重要依托就是商业计划书，它不仅可用于指导交易完成前的数据收集工作，也是在交易以后追踪和判断并购重组成效的衡量依据。
 

　　“首要事项”要确定
 

　　对首要事项的判定影响着并购重组价值的实现。在着手开展这些事项之前，首先需要花费时间来识别什么是“首要事项”，对每个事项进行彻底评估又需要收集哪些数据。
 

　　不会要求你了解掌握并购重组对象的方方面面，而要把精力都集中在首要事项上，像一些顾客综合状况(增长的速度、并购基金、顾客的终身价值、顾客的流失率)、员工资历(阅历、经验、雇佣合约)以及彼此企业文化的契合度等等。
 

　　保持客观立场
 

　　企业可能具有突破性的增长潜力，这虽然很诱人，但不应该影响到我们客观判断的能力。在评价是不是要继续推进并购时，非常重要的一点就是要保持客观立场。可以把自己看作是一名法官，对事实和数据进行全面的权衡和考量。让更多的人参加进来，也是有很大的好处的。虚心接纳不同的观点，倾听其他人的疑虑，这样有助于避免自己主观的偏差。设定好具体的时间节点，和团队成员一起讨论首要事项并慎重决策。时不时参照一下商业计划书，并判断继续并购重组进程能够创造预期的价值。
 

　　善于与人沟通
 

　　让顾客、员工和董事会等利益相关方保持良好沟通是非常重要的。如果沟通不能及时透明或是彼此无法做到适度体谅，再完美的并购重组计划都将可能功亏一篑。
 

　　并购重组意味着改变，改变滋生的不确定因素，从而产生阻力。打破僵局最好的办法就是沟通。为所有利益的相关方创造良好的沟通渠道，可以消除其中的不确定因素，以达到双赢。站在他们的角度思考，创造机会让各方都能够公开、直接地提出问题，这种换位思考的沟通可以促使相关方积极参与到并购所引发的后续改变中，而不是被动地去适应变化。

　　漫漫长路
 

　　回答“买还是不买?”只是漫漫长路的一个开始。并购一家公司和从中获益是两回事。能否实现投资目标取决于如何经营并购重组后的新公司。
 

　　大多数刚创业的公司习惯于高速运作，但对于并购重组后的公司，加快步伐不一定是好的计策。两家公司实现真正的融合是需要一定时间和持续不断努力的。在全速推进并购重组前，首先需要对被并购的公司进行充分的了解，并且对并购重组后的事宜持续投入资源和精力。对并购的进程要实事求是，不能脱离了现状。