如意乐1qq：文章的最后的总结非常好，只有解决行业的暗点，才能恩惠真正的用户，参考美甲业O2O案例，比较有效的递进步骤，一，是在发型师形成圈子，并进行有效的培训，二，通过信息透明迅速建立起用户，三，要有交易与支付，在平台上统一完成。

但不管是APP，还是其他什么模式，建立联系是绝对的首要因素，但建立联系之后怎么走，是涉及是否能生存下来的关键，比如明星发型师等级，一对一入家服务等，但涉及这些，必须有合适的买单群体，不过对于某些有区域影响力的发型师来说，本身就能带来精准的流量，只是美发平台需要继续给他们扩大影响力，但由于个体劳动力还是有一定负载量，运营好平台里每个发型师，并产生合适流量也就一个难点，无论归结到任何一点，变现依然是最后的目的，如不能变现与交易，这个产品不如去微信群里还显得节约成本。

无语论剑：有时候我会想，无论科技多么发达，无论互联网飞速发展到何种程度，都不能改变一点：人类最便捷的生活始终是农耕火种的简单生活。

毛毛Michael：走歪的乐视在小道之路上越走越远了！商业的本质还是未来盈利前景，而不应该是为了提升股价而故意去讲一些美好的故事，乐视现在做的就是为了提升股价而偏离了自己的主业，而提升股价的方式也并非被认证为一条完全切实可行的道路，用提升股价方式去做生态链会导致生态链薄弱，为了生态而生态。乐视的生态真正能为用户带来什么呢？每个环节都是落后于竞争对手，这样的生态链能多稳固？

John.Lee：大学四年目睹了动感地带的营销形式和市场份额的变化，品牌细化来自市场细分，但随着细分市场差异化式微，合并重构势在必然。赞同文中“它也是三大客户品牌中唯一一个具备“攻击”属性的品牌”的观点，在移动4G优势尚未凸显的今时今日，不妨在and品牌下设专属于年轻人的子品牌。唯一值得关注的是，品牌合并的人员是如何再分配的，所有员工对新品牌对已经认可了吗？似乎，营销行为变化的背后，还隐藏着更多运营的秘密。

褚少军：立马联想到“no zuo no die”，这应该是典型的中国移动自上而下的决策案例了，集团公司拍板敲定，各省公司执行，在国有体系的尚方宝剑下，省公司即使有异议，也不得的不听上峰的。

在多元化的时代，亚文化逐渐形成的时候，居然来了个逆向运动，“佩服”勇气。当年自下而上（由广东移动先创新，先试运营后推向 全国），多年积累和细分的全球通、神州行、动感地带转眼就退出历史了。集中品牌模式也罢，居然想出了一个“and 和”，土洋结合，不太好发音，单字不利于记忆，不知道是不是为了拍“和谐”社会的马屁。