私人董事会，好东西怎样玩好

2014-07-08 项目

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私人董事会（Private Advisory Board）的前身是1957年美国割草机公司总裁，罗伯特·诺斯（Robert Nourse）的总裁圆桌。那年10月的一天，诺斯把他的四位企业家朋友请到位于威斯康新州的公司总部召开了一个特别的会议。通过对割草机公司存在问题及战略的分析讨论，诺斯理清思路、做出了决断，并被其后公司的发展证明是正确的。于是，诺斯把这种“CEO互助”活动坚持了下来。

私人董事会的模式

经过数十年的漫长岁月，当年纯粹自发的朋友聚会，经专业公司组织运作，形成了完善的商业模式。

上世纪未，私人董事会开始加速发展。1997年，美国参加私人董会的企业家超过5000名。十年后的2007年，私人董事会最大的组织者“伟事达国际”（Vistage）已经在15个国家拥有1.5万名CEO成员。

伟事达为代表的私人董事会组织者，为来自非竞争行业的CEO们提供信任、坦诚、保密的学习环境。每8到16位CEO组成相对固定的小组（小组建设遵循身份共鸣、非利益冲突以及私密性三原则）；由“CEO教练”引领，每年进行10次左右的小组圆桌会议；每次围绕一位小组成员的企业进行为期半天的讨论，大家分享各自经验和教训、群策群力、扫除盲点，为企业找到有效的解决方案。例如：绩效考核怎么搞，股权激励方案能否达到预期效果，要不要接受投资，怎样整合并购过来的企业，高管的任免去留等等。

私人董事会的理念

近年来，私人董事会有了个更时髦也更贴切的名号——P2P董事会（Peer to Peer，意为对等）。

强调对等并非出于虚荣，而是因为许多事情只有“一把手”才能体会，才能再高的下属也不如另一家企业的老板。

实际上，老板无法就一些敏感问题与下属进行讨论。首先，身在局中的下属不可能完全不带个人偏见和私利地发表意见。正如两个成语所讲：无欲则刚、关心则乱。其次，接触敏感问题的下属，即更可以很辛苦地保守秘密，在公司中的待人接物也会发生微妙变化。

私人董事会在中国的节奏

进入新世纪，私人董事会分兵两路进入中国。

一路是名牌商学院的冯晰、刘佳砚夫妇，他们于2006年回国创立“五五私人董事会”，如今有200多位CEO万员，80%的企业年销售额在5000万元以上。

另一路是大名鼎鼎的伟事达，中国总部设在上海淮海中路一幢高档写字楼里。但由于本土化不成功已经从中国撤离（只留下了个办事处），更可惜的是放弃了耕耘了20年的日本市场。临走，伟事达留下“东亚文化太封闭”的谶语。其实，能当CEO的人都有很强的表现欲和表现能力，东方也不缺外向的企业家。

有意思的是美国人刚撤，中国人却要开始大干了。五五私董、蜂窝私董、SMEMU私董，九和私董、晋商私董、尊品私董、外滩私董……如雨后春笋般地冒了出来。

中国企业家的需求一直很明确：一是获得理论联系实际的指导，二是形成圈子。

最早来中国掘金的是国际咨询公司，他们制度的高大上战略都太不接地气了，在中国的可执行性太差，德隆、格林柯尔在崩盘前都花过几千万咨询费。

后来是商学院，师资强、知识系统，并且“附赠”强大的圈子。但对老板来说，读商学院时间精力方面的成本有点高，教授讲的东西远水不解近渴，同学圈子又太松散，交情多停留在饭桌上，“铁杆”朋友基本没有。

再就是企业家俱乐部，没有商学院传授知识的功能，圈子却更为松散，私秘性不强。企业家往往把加入知名的俱乐部当做公司的公关行一种。

上述模式被玩遍流俗，甚至娱乐化之后（比如原配对企业家读商学院有些许顾虑），越来越多的老板才开始对私人董事会感到兴趣。高大上的伟事达败走中国市场，除了水土不服，也是没赶上“中国节奏”。

办好私人董事会办的几点建议

私人董事会的概念听起来很不错，国人又爱跟风。但美国人的失败在前，希望从业者不要急功尽利把好东西糟蹋了。

首先，不要给企业家过高的希望值。

企业家坐在一起集思广益肯定是会有收获的，但不要希望一次两次就能找到解决问题的金钥匙。

但是，在中国从业者宣传中，除了提到50年前诞生于美米外，总是不忘记引用邓白氏（D&B）的一项调查：私人董事会可以有效提升企业竞争力，拥有私人董事会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。这是对给企业家的暗示，或者说忽悠。

私人董事会并非万应灵药，它与商学院、咨询公司是互补的。在私人董事会小组中，各成员提交本企业想解决的问题，由大家根据兴趣选择。会议当天，董事会成员在目标企业集合，进行四小时讨论。为了避免同来竞争和泄密，董事会成员来自不同的行业。这些CEO不是神仙，对陌生行业的陌生企业，下车伊始就能击中要害？好比诸葛亮，没有对天下大事进行长期思考，听刘备介绍一下情况就能做“隆中对”。

希望过高，急于求成，企业家很空易失望进而形成“私人董事会华而不实”的口碑。

与体验过的老板交流，他们几乎异口同声地表示私人董事会给他们最大的益处是减压。企业家抱着这种态度相互走动走动，顺带着出点主意，权当放松，最好别指望私人董事会能解决什么“军国大事”。

其次，以中青年企业家为主。

伟事达的成功经验是：让私人董事会成为退休CEO对现任CEO传帮带的课堂。老先生最大的好外是有大把的时间，每周“出场”一次很轻松。伟事达在中国遇到的困难是，缺少有经验的退休CEO，好不容易找上门去，人家又不愿意“出山”。其实，当好CEO与内向、外内没关系，东方的企业家比如刘强东、周鸿祎内向吗？关键是中国企业总是本能地退而不休，与美国CEO人心态完全不同。

更深层的问题是：在制度转轨、经济转型的中国，在新技术新模式层出不穷的情况下，有多少经验能派上用场？在电商、O2O这些新兴领域，50后能给80后、90后多少帮助？

与其这样，不如中青年企业家为主。

最后，组织者要提高自身的素养并对企业家进行必要的培训。

组织者的素养是私人董会成败的关键，其扮演的角色“就是珍珠项链的那根线，没有线，珍珠只是珍珠”  （伟事达张伟俊语）。中国人太爱跟风，私人董事会一热，原先吃咨询饭的将蜂拥而至。可以肯定地说，新来者的素养、组织能力是良莠不齐的。

对中国的企业家而言，真正能开好董事会的少之又少，有几成听说过罗伯特十三条议事规则，所谓董事会不是听大老板训话就是乱吵。对于在美国做到CEO的人不需要，但对一般的中国企业家，培训是必要的。

由于私人董事会成员难找，私人董事会成会成员或能出现分化：真CEO与假CEO或者赚钱的CEO与付钱的CEO。也就是说，实力不济的组织者用银发族扮演退休CEO（就象前些年医疗保健广告中出现的“专家”），一起忽悠客户。反正是其它行业的，反正不会象柳专志那么著名，谁考查你当过没当过CEO，是多大公司的CEO，只要口才好、派头足就行。

（实习生罗砚对本文亦有贡献）

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