创业者必须意识到，如果他们在创业之初选择引入风险资本的支持，那么随着公司的发展壮大，他们个人在公司的角色和定位将很可能发生改变。事实上，很多研究者都注意到了这种情况。哈佛商学院的Noam Wasserman把这种现象称为“成功悖论”( paradox of success)，他评论道，为了筹集尽可能多的资金，创业者也把自己置于资本提供者的支配之下，而这也就增大了将来更换CEO的可能。Wasserman进一步指出，一旦最初的产品被成功开发出来，创业者在技术方面的专长和企业进一步发展的新需要之间错配的状况就变得日益明显。当然，创业者的技术天赋时至今日依然是企业成功的关键因素之一。
    2003年，组织变革领域的专家Dennis Jaffe和Pascal Levensohn指出，在一个企业商业化的早期阶段，也即当公司从研发阶段的项目发展演变为拥有消费用户的真正商业企业的时期，是最有可能发生更换CEO的阶段。而这对于创业者来说，通常是很难接受的。
    在Dennis Jaffe和Pascal Levensohn的论文中，他们讲到，“当自己如幼雏般呵护的公司经历着快速的收入增长和超过预期的优异表现时，许多创业者却发现自己被超越或者需要更加精确的技能，这令他们感到很伤心。对于创业者而言，这在情感上是很难以接受的。因为正是他们在研究和开发过程中倾注的汗水与努力，为公司今天的成功奠定了基础。在公司商业化早期更换CEO，在创业者看来是风险资本的背叛。”
    创业者之所以产生这种遭到背叛的感觉，主要是源于风险资本与创业者之间缺乏关于公司发展的有效沟通。另外，这种感觉还可能源于创业者对企业的难以割舍的感情，即该企业已经由于获得风险资本的注资而脱离创业者的实际控制。在创业者的观念中，往往将风险投资公司视为是自己找来帮忙办企业的帮手，召之即来，挥之即去。但事实上，风险投资人已经通过购买股权，获得了决定企业未来发展战略的权利。
    平稳过渡的关键是，在双方最开始接触的时候便就公司将来的发展进行对话。Jaffe指出：“一开始就要确定正确的基调：当好一个CEO是很难的。一个人即便再优秀也不可能面面俱到；作为被投公司的CEO，他（她）将要接受来自董事会的定期评估；并且CEO一般都不能陪伴自己创立的公司走过太长的时间。”而且，他还巧妙地建议风险投资人应该将这些内容也写进合约，从而为将来指导CEO工作或是最终更换CEO埋下伏笔，并且不会让CEO感到自己遭到了背叛。上述方式与一些风险投资人的风格形成强烈反差，这些人用不恰当的方式来激励创业者，并且向他们传递这样的信息：他们有可能成为出色的经理人，带领企业乘风破浪最终走向成功。风险投资人这样做可能是为了让创业者更加安心，从而在产品研发的关键阶段发挥更大的作用。然而，这种做法却为今后的麻烦埋下了伏笔。
    具有讽刺意味的是，CEO是企业中惟一不受正式、周期性业绩考核约束雇员。更常见的是，即使CEO主动向董事会报告，董事们也乐得置身事外。只要公司没有偏离先前设定的发展轨迹，董事会都不会干涉CEO的工作。
    CEO们当然更希望董事会采取这种不干涉的方式。但是毫无疑问，这会使将来CEO的更迭显得突如其来。因为，真到了那个时候，董事会就只能因为公司经营中出现的一个严重问题，或是公司一直没能摆脱困境而要求撤换CEO。明智的做法是规范CEO业绩考评程序，并把它融合到董事会议事日程中——例如，规定董事会每年要对CEO的工作情况进行两次讨论。如此一来，CEO就能从业绩考评中得到反馈，甚至在问题更严重到使他让贤之前得到指导。组织发展顾问Dell Larcen在参与到被投公司的CEO更换工作时，曾这样评论到：
    “我常为我所见的理想和现实之间存在的巨大鸿沟而感到震惊。人们作出了太多的假设，而它们又都是在没有进行公开而诚恳地讨论之前就被提出了。如果，能将一种好的规范应用到日常工作之中，它将帮助我们避免许多问题；即便在需要进行CEO更换的时候，也能让事情进行得更顺利。”
    Richard Redelfs，无线半导体公司Atheros的前任CEO，现在已经是一位风险投资人。他补充道：
    “现实中没有CEO是无所不能和完美无暇的。CEO需要强有力的高管同事妄来弥补他们的不足。而且，从被聘用的那天起，CEO就需要得到董事会的支持和鼓励，从而在他们自身的局限尚未给公司带来任何实质性问题之前就将问题解决。这样的做法将有助于减少CEO更迭的发生。”