财务管理中的预算分析，是一种最具前瞻性的理财方法。预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
    “财务部门的理财要做在事前，如果做在事后，就会被动。”曾经是一名财务分析专业教师的财务专家认为，一个好的企业财务管理人员，必须是事先预测，事前参与，事中控制，事后分析后进一步提升，并为企业在决策过程中提供相关信息资料。
　　财务的预算管理主要是对宏观环境的分析，企业内外环境的分析，评价企业掌握了多少资源？能做到什么程度？如何进行成本管理？如何适应新的形势等。而财务的预算管理就是一种具有前瞻性的理财方法。
　　企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。
    预算是公司内部一项非常严肃且繁杂的管理制度，为确保预算能科学合理、公平公正，确保各项指标数出有据，能得到企业上下认可，在经营中切实得到实施，并使各预算执行单位对执行结果能负责，结合公司激励机制进行合理奖惩，就必须建立一套符合企业要的预算程序体系，这一体系包括预算的组织体系、管理体系和模型体系。
    企业预算的组织体系主要指建立预算组织架构，则企业由谁来牵头组织，那些部门和人员参与企业预算的编制与管理，一般企业都是成立一个预算委员会来完成这项工作，这个预算委员会由企业最高领导者担任委员长，下设具体办事机构，如预算委员会、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形成一个结构多元化的预算组织体系。然而我国企业预算工作除了有一名义上的预算领导小组外，多由职能性的财务部门兼职负责的，这种做法是难以确保企业预算与各级组织间的内部预算一体化的，通过企业组织结构体系中的兼职或专职的二级机构是难以完成相应的职能。
    风险投资公司提示：企业预算也和其他工作一样，作为企业决策的一个重要方面，最终离不开一个谁说了算的问题。谈到谁说算，大家可能都会觉得好笑，这样的问题也提出来，肯定是老板说了算。谁是老板，股东或股东代表董事会，是的，从表面上看这不是一个问题，根据财权决定事权的原则，肯定是由股东或董事会作最后决断，但是我们应当看到，企业预算是一个完整体系，包括业务预算、投资预算和财务预算三个部分，每个部分又包括若干个子项，预算是一张网，他要住企业未来一定时期内的业务、收支计划，涉及到方方面面的事，另外预算还是分层级进行的，每一项预算原则上都要落实到具体执行人的身上，股东或股东代表的董事会都不可能全面了解企业的每一事项，无法对每一预算做出正确决策，他只能站在较高的位置上对企业发展方向、净资产收益率、投资总额、现金净流量等几项作综合性、战略性决策，不可能面面具倒，一竿子插到底，正因如此，企业预算需要成立预算委员会，预算委员会需要吸收大部份预算执行部门负责人参加，董事长成为预算委员会的负责人，董事会是预算的最终决定者。