全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是房地产企业内部成本控制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为房地产企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。
　  对预算进行全面管理，不仅仅是财务管理的一种手段，通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。
　　虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。
　　财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。
　　预算，与企业发展战略对接
　　顾名思义，预算即有预有算，预算结合，预算应该有预测和计算两方面的含义，预算是公司战略与日常经营的有机链接。
　　首先，企业的预算目标来源于发展战略，但预算不是将公司战略目标简单分解为项目考核指标，应该是基于预算的执行、内部资源或外部环境的变化，对战略目标进行修正并推动对战略的重新思考，从而调整预算。
　　同时预算也不简单等同于预测，预算应该是根据预测结果与预算目标之间的差距提出的对策性方案。通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。
　　管理，关注执行力
　　全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。
　　准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高公司的经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
　　因此，全面预算管理除了全员参与、预和算结合外，更重要的是预算反馈和预算监控以及考核和激励等基于全面预算的管理职能，否则全面预算将成为流于形式的数字游戏。
　　全面预算管理这种模式，使考核指标体系与每个人每天的工作相联系，可以将全员聚焦于公司战略和战略执行，真正使战略成为每个人每一天的工作；同时根据执行的结果不断对战术进行调整直至修正战略，使战略成为持续的过程。房地产开发中的财务管理，通常的思路都是以项目为核心进行目标管理。这对于资本积累过程中的中小型企业来说，固然能够实现集中优势，逐个击破的好处，但是，如果企业处在业务和规模都迅速扩展的状态下，单纯的目标管理已经不能满足这种集团化发展战略的需要。
　　通过全面预算管理，将全年要实现的目标、实现目标所需的各种资源进行分解后，就可以清晰地知道必须具备哪些资源才能为战略目标的实现提供支撑，实现战略需要开工多少项目，在什么时间开工，如何把握销售节奏；知道在哪些区域进行项目布局；知道如何合理规划产品类型；知道如何合理筹划资金安排，如何进行资金调配；知道完成任务需要什么样的人以及如何进行人员安排与储备。这种全面聚焦和可持续执行的战略，全息地反映了我们要做的每一件实际工作，而且要求更加具体，给员工的感受更加直接，对运营操作的理解也更加深入。通过多次对公司发展和项目操作的战略理解和讨论，每一个部门、每一个人都能明确自己的责任，全力投入，相互支持，既提高了全员对实现目标的信心，也增强了企业凝聚力。毫无疑问，我们越坚定不移地执行全面预算管理，我们与既定的战略目标就越接近。
　　在实践中，每个企业都会面临提高资金运营效率，合理安排资金投向的问题。我们通过资金预算管理，根据项目操作方案的变化，及时召开资金平衡会，根据月度销售预算，对工程、开发各部门核定月度最小的资金需求量，通过税收筹划合理安排税金缴付进度，编排土地款付款计划为后期银行贷款提供抵押物资源。通过这些方法加强了对资金使用的预见性和控制力度，使各部门明确了对资金的管理和使用应承担的责任。各部门在层层下达资金控制目标的基础上精打细算，有效的降低了资金的占用，从而为公司总体的项目储备战略创造出充足的现金资源。
现金流量表和经营财务简报等。
　　综上所述，风险投资公司提示：全面预算的基础数据来源于各业务功能模块，这些数据最初由相关业务部门在设定的网络界面进行录入，存储在所开发的数据库中。财务部在对各个业务部门上报的预算数据进行必要整合后，将其审核，转化为生成经营报表所需要的各种分析信息，决策层可以根据这些信息实时动态检查各项目、公司的预算执行情况，进而调整必要的经营策略。