实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是“制定好目标，填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。下面我们来说说有关于预算管理所遵循的原则。
    1.战略性原则
　　预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。
　　2.效益优先原则
　　要能服务于企业价值最大化的目标。
　　3.全员参与原则
　　预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。
　　4.权责对等原则
　　公司要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。
　　5.实事求是的原则
　　各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。
　　6.可行性原则
　　编制的预算要具有可操作性，要能量化。
    全面预算管理主要包括以下几个方面的作用：1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。
    风险投资公司提示：如果把预算作为过程的控制，过程控制得好，预算自然达成，评价也好评价；过程不行，制定再漂亮的预算都没用。现在很多企业都有自己的战略规划，但战略规划毕竟是比较虚的东西，是作为领导人在未来三年或者五年内要达到的一个目标，这个目标不可能很细化。以前做完战略后就接着做预算，中间缺少一个经营计划的环节，即第二年的经营计划，这造成了战略规划和预算的脱节——预算由财务人员做，战略规划由业务人员做。真正的实实在在的预算由谁在做？应该说没有。业务人员给个指标，增长20％，至于这个数字怎么计算出来的，则由财务人员去做。当你拿着这个数字问业务人员时，他推给财务，因为是财务做的。预算失去了可操作性，成了纯粹为了考核而用的预算。这就出现了一些问题：第一，讨价还价；第二，如果你压指标，容易产生潜在风险；第三，我们在预算中有个经营配置计划，是为了控制风险而在经济成果指标中加入一些过程指标，根据预算来配置企业资源。为了向总部要资源指标，包括资金、薪酬，一些经营单位会人为地抬高预算，然后拿过去赌市场，所以，我们从2002年开始，在战略规划做完以后必须有经营计划，经营计划必须是细化的，包括市场客户开发计划。内控、客户分类等等一系列细化的东西，然后根据计划向总部要相应的资源，形成最后‘的财务预算。财务预算里有经营过程控制指标，包括应收账款、存货等根据企业特点制定的很细的指标体系。